Bonjour à tous! Je viens d’être embauchée dans une petite compagnie de 60 personnes pour être Scrum Master. Ils me disent qu’ils veulent peaufiner le Scrum. Ils m’ont engagé pour apporter des changements. Je leur ai dit que ça prendrait un sprint review à la fin des sprints. Mon directeur est catégorique. Il ne veut pas de Sprint Review. Je suis bafouée. Il dit qu’on a déjà assez de rencontres, on ne va pas en ajouter une de plus. Il ne veut pas impliquer les développeurs dans des discussions qui pourraient être abordées pendant un Review. Il ne veut pas faire perdre le temps des développeurs. Il ne veut pas « trop de transparence ». Je lui ai dit « comment peux-tu penser que le sprint review est inutile, quand vous n’en avez jamais fait!? »
Il y a une démo d’une heure présentée à toute la compagnie (50 personnes en ligne) à toutes les deux semaines qu’ils appelent Sprint Review. C’est 4 équipes qui partagent leurs statistiques et font une démo des items Done. Mais il n’y a pas de retour des parties prenantes. Il n’y a pas de discussion du backlog, des priorités, etc. C’est une présentation uni-directionnelle. C’est évident qu’avec 50 personnes dans une rencontre, ils ne veulent pas trop d’échanges.
Avez-vous des conseils? Je lui ai même envoyé les vidéos de Scrum Life sur les sprints review. Je ne ne sais pas quoi dire de plus. À chaque argument que je lui donne, il a un contre argument du genre « on a déjà une autre rencontre qui fait la même chose. » Ok, mais si vous aviez un vrai sprint review, vous n’auriez pas besoin de faire ces autres rencontres!
Les entreprises sont de plus en plus obnubilées par les réunions et leur coûts… et la productivité des devs.
Je commencerai par etablir une cartographie des reunions et de leurs participants afin de clarifier ce point pour toi mais aussi pour lui.
Les faits plutôt que les ressentis.
Après tu auras les billes pour challenger l’ensemble.
Tu peux aussi negocier par exemple en étendant la revue avec les quatres équipes (que je qualifierai de revue de tribu) en ajoutant 15 minutes d’échange avec les partie prenantes pour commencer.
Concernant l’intégration des devs fait un sondage auprès d’eux pour evaluer leur connaissance du contexte dans lequel ils evoluent et à quel point cela peut leur manquer. Un Squad Health Check par exemple avec un focus sur la carte vision ou « pion ou joueur ». Tu peux alors remonter le manque (si il existe) au directeur pour etayer ton argumentaire.
Et surtout avant de changer quoique ce soit, mets en place des KPI pour prouver que ce que tu proposes apporte des gains quantifiables. La confiance en l’agile à ses limites et elles sont de plus en plus challengées.
Bon courage, l’ultracrépidarianisme est fréquent chez les directeurs ;o)
Je ne peux pas m’empêcher de remarquer qu’à ce moment de ta description du passe du pluriel au singulier. Qui sont ce « ils » ? Quelle relation avec le directeur ? Y a-t-il potentiellement des antagonismes dans ta situation ? De qui as-tu vraiment reçu un mandat et pour quel objectif ?
A la lecture de ton message, j’ai l’impression que ton directeur et toi ne parlez pas du même sujet. Tu parles du quoi (la sprint review) alors qu’il parle du pourquoi. Il est directeur, il n’a donc pas de raison particulière de ne pas se demander « comment penser que le sprint review est utile ? ». C’est même plutôt sain comme réaction.
Oui la sprint review permettra à l’équipe de mettre les sujets sur la table pour les résoudre. Mais rien ne t’empêche d’aller voir chaque personne (dev, PO, stakeholders) pour leur demander ce qu’ils pensent du fonctionnement actuel et « faire une sprint review » (évaluer le fonctionnement de l’équipe) sans vraiment « faire une sprint review » (organiser une réunion de revue). Ok, c’est moins efficace, mais parfois il faut prendre le chemin un peu plus compliqué.
Et manifestement, il y a un sujet avec ce directeur. Donc probablement qu’il serait intéressant de commencer par cette personne. Discuter avec lui pour comprendre sa vision des choses, son constat, ses objectifs, ça devrait te permettre de savoir comment débloquer la situation.
Tech et business, on doit être du même côté du flingue
– Arnaud Lemaire
de chercher à comprendre pourquoi l’organisation est ce qu’elle est aujourd’hui
de ne pas chercher seule mais avec les différents membres de l’organisation qui sont là depuis bien plus longtemps que toi
d’éviter de « coloniser » une organisation
de faire avec les contraintes qui sont immuables et d’avoir un plan B, C, D…Z
Que penses-tu améliorer avec une revue de sprint ? Est-ce que les parties prenantes voient ça comme un problème ? Quelles sont les difficultés et frustrations exprimées par les équipes ? Pourquoi tu t’obstines avec la revue de sprint et pourquoi tu ne passes pas à autre chose ?
Quand je commence une mission, j’aime bien proposer l’atelier Futur à l’envers (exemple en vidéo). Cela aide les gens à mieux comprendre leurs propres aspirations et craintes.
Je compatis. Un excès de transparence tue l’innovation. Il faut chercher à comprendre pourquoi ce directeur réagit comme ça. Il y a sûrement des contraintes cachées qu’il ne faut pas prendre à la légère.
Ta question est infantilisante et rhétorique. Je te suggère de remplacer plutôt par une question qui peut susciter un apprentissage : « Pourquoi serait-il incohérent d’essayer ? »
Sincèrement, j’ai abandonné l’idylle de la revue de sprint bidirectionnelle. Depuis qq temps, en tant que PO, quand j’arrive en revue de sprint j’ai déjà provoqué les échanges dont j’avais besoin et les principaux interressés n’apprennent rien. Je me sers de la revue comme formalité et pour donner une chance au hasard qu’une partie prenante que je n’avais pas impliquée soit intéressée. Dans ce cas, soit il y a un retour en direct pendant la revue, soit la personne prend contact après. Je ne dis pas qu’il faut faire comme ça partout.
Je lui ai dit « comment peux-tu penser que le sprint review est inutile, quand vous n’en avez jamais fait!? »