Bonjour à tous,
J’occupe la fonction de chef de projet et j’amène en douceur l’agilité dans les équipes de réalisation.
J’ai besoin de votre avis concernant le rôle de PO.
Je peux, soit le prendre en interne de mon entreprise soit influencer le client pour que l’interlocuteur local prenne ce rôle.
Qu’en pensez-vous ? (PO chez le prestataire ou chez le client)
Merci pour votre aide.
Pierre
Bonjour et bienvenue @pierre_Leroy
Ta question me fait directement penser à la vidéo avec Frédéric Leguédois.
La réponse à ta question serait :
Chez le client.
Pour la petite histoire je suis retombé sur cette vidéo lors d’une recherche sur le concept d’utilisateur. Où j’avais recherché les vidéos qui en parle.
Salut ! On a prévu de faire une vidéo sur le sujet. Elle devrait sortir d’ici quelques mois.
@pierre_Leroy bonjour,
J’ai lancé un sujet sur le forum sur le lien suivant : Business analysis et agilité scrum
Comment rapprocher l’Équipe Scrum et les Parties Prenante ? As-tu pensé à un Business Analyst ? Dans certains projets, je pense que ça peut le faire. On en discute, et une vidéo devrait sortir cf @jplambert . 
Une transformation réussie demande à s’entendre sur 2 notions : celle de « transformation » et celle du « réussi ». A partir de là tout est possible… ou impossible.
Bonjour Jean-Pierre,
Merci pour la réponse en vidéo, j’espère qu’elle sera utile à tous. De mon côté, c’était ce que j’avais imaginé (et donc mis en place) sans les aspects précis et techniques de Scrum.
Je bénéficie d’un avantage certain : l’entreprise de mon client se lance dans l’agilité, ça aide à vendre l’idée et avoir du sponsor en interne 
Lien vers la vidéo que nous avons sorti : Le Product Owner dans une relation client / fournisseur agile - YouTube
Bonjour,
Je suis pile poil en train d’analyser ces 2 sujets et je me demandais si tu as des recommandations, livres, articles,… à ce propos pour bien entamer la transfo grâce à la bonne définition de ces deux aspects « transformation » et « réussi ».
Merci beaucoup en amont !
Il y a un cas d’étude intéressant dans l’entreprise pour laquelle je travaille actuellement.
La DSI cherche à se moderniser, à devenir plus agile, à mieux répondre aux attentes des Directions métier, enfin toutes les antiennes bien connues des membres de ce forum j’imagine. C’est évidemment louable.
Je ne participe pas directement à cette transformation, car pilotant un autre projet. Cependant, je ne peux m’empêcher de m’interroger quant à la démarche adoptée par ladite entreprise et à sa portée en terme d’efficacité.
Bien que mue par des bonnes intentions, c’est très souvent le cas avec ce genre d’initiatives, mais l’enfer en est rempli, l’équipe en charge de cette transformation n’a pas vraiment pris le temps d’expliquer dans le détail la démarche, les tenants et les aboutissants à l’ensemble de la DSI.
Par contre, l’équipe a préféré placardé le process projet, vocabulaire commun et autre manifeste sur les murs des bureaux. Je ne pensais pas que ce genre de pratique avait encore cours de nos jours.
De mon expérience, je n’ai jamais noté un quelconque effet positif d’un tel affichage relativement artificiel et factice. C’est souvent l’inverse qui se produit. Pour des personnes qui se disent muent par l’humain, j’ai souvent noté chez les coachs et consultants en transformation en fait une forme distance se traduisant par un manque voire une absence de dialogue à la fois en amont qu’en aval.
C’est en grande partie pour cela que je me suis toujours méfié des transformations à marche forcée, lui préférant une approche plus organique, jour après jour, de discussions « small talk » avec les uns et les autres, pour mieux comprendre les irritants de leur quotidien, leurs attentes et leurs craintes.
Après, peut-être que cette approche top-down fonctionne. Et vous avez peut-être des exemples. Je suis preneur.
Alors, effectivement, ça ne sert à rien.
Plus c’est placardé, moins c’est suivi. L’équipe transfo est malheureusement prise d’une maladie extrêmement connue, la « silosite », qui la rend obtue à changer elle-même pour pouvoir changer le reste.
Les transfos top-down peuvent marcher, oui. Mais avec beaucoup plus de souffrances et de temps, et avec un faux changement bien trop souvent.
Les transfos bottom-up peuvent marcher, oui. Mais avec beaucoup de risque que ça s’arrête et que ça ne soit jamais fait.
Les transfos qui marchent, je conseille d’ailleurs le bouquin d’Arnaud Tonnelé là dessus « Réussir vos transformations », c’est généralement une coalition avec des personnes de tout niveau hiérarchique que ça marche. Perso, je prends ce bouquin, mes connaissances en lean - agile - produit - conduite du changement et là je vais intégrer une équipe transfo ! Je vous tiendrai au courant de mes peregrinations
Bonjour tout le monde, ayant été consultant en conduite du changement, j’ai constaté que les niveaux hiérarchiques ont déjà fait le changement dans leur tête, dans leur esprit tandis que les collaborateurs n’ont pas eu le temps nécessaire pour faire ce changement. C’est ce décalage qui fait que la plupart des changements sont douloureux. Le temps du changement est incompressible et dépend de chacun. C’est ce temps qui devrait être respecté en entreprise. C’est mon avis. D’ailleurs avec ma casquette de scrum master, maintenant c’est ce que j’aimerai réaliser dans mes missions en entreprise.
Intéressant, de mon côté j’ai plutôt eu l’expérience inverse : « Oui j’ai bien compris qu’on était en agile, mais sinon tu l’estimes à combien mon cahier des charges, là ? »
Plusieurs points qui me marquent, et où j’ai envie de rajouter des choses.
les niveaux hiérarchiques ont déjà fait le changement dans leur tête, dans leur esprit
Sûrement, et le changement qu’ils ont en tête n’est pas adapté au changement de l’entreprise, ni des collaborateurs. D’où l’importance cruciale de co-construire un changement, en prenant en compte toutes les parties. Un consultant au changement doit permettre l’accord du système.
les collaborateurs n’ont pas eu le temps nécessaire pour faire ce changement. C’est ce décalage qui fait que la plupart des changements sont douloureux.
Ouaip ! Après je pense surtout que c’est due aux méthodes classiques de conduite du changement. Par ex, l’étape 1 de Kotter est selon moi une idiotie : créer un sentiment d’urgence, c’est créer encore plus de résistance au changement par la peur. Et aussi, ça marche une fois, pas deux.
C’est ce temps qui devrait être respecté en entreprise. C’est mon avis.
D’où l’importance de cadencer la transformation. Parfois, la transformation va trop vite. Parfois, trop lentement. Oui, j’ai vécu des transfos trop lente avec des dirigents frileux. (j’ai été consultant aussi en conduite du changement, je le suis un peu toujours… Même si je suis plus coach consultant en transformation si j’étais honnête avec moi-même)
Faut-il faire des points tous les trimestres ? Semestres ? Mois ? C’est une question cruciale aussi !
C’est juste des partages de questionnements et de remarques que je fais à la communauté. Merci pour ton message !
Oui, merci pour tes remarques.
Par ex, l’étape 1 de Kotter est selon moi une idiotie : créer un sentiment d’urgence, c’est créer encore plus de résistance au changement par la peur. Et aussi, ça marche une fois, pas deux.
Le sentiment d’urgence de Kotter sert le codir pour faire bouger les choses. Et il y a des répercussions sur les collaborateurs. C’est justement le temps dont je parlais précédemment qui je pense est différent pour tout le monde et que l’on doit respecter.
Faut-il faire des points tous les trimestres ? Semestres ? Mois ? C’est une question cruciale aussi !
Ce que je trouve génial dans scrum, que j’ai découvert il y a 1 an, c’est la rétro, cet espace qui permet de se remettre en question, faire le point et donc de s’adapter et donc de changer à son rythme. Et ensemble.
Pour rendre à « Cesar, ce qui est à César » !
Chez Kotter ce qui est puissant c’est la coalition d’agents du changement, le noyau dur qui impulse, la communication et la collaboration. Et surtout les changements par petits pas ! Et surtout célébrer les succès
Pour le CODIR, justement je ne suis pas d’accord : c’est exactement ce que je dis plus haut. Faire bouger le CODIR par la peur d’un PDG qui explique qu’il faut changer maintenant sinon on est mort, ça marche une fois, pas deux. Et ça se répercute forcément sur le reste des middle managers : « si tu bouges pas t’es mort ».
L’ayant vécu en tant que manager, ce n’est pas quelque chose que je réutiliserai, ou que j’encouragerai. Je n’ai jamais vu ça marcher en 10 ans.
L’envie de changer d’un PDG est bien plus importante qu’un sentiment d’urgence où l’on a pas le choix. L’important c’est de vérifier l’envie et l’action, pas l’urgence. Urgence =/ envie.
Et pour moi, la phrase la plus importante dans le changement, c’est celle-ci : « Le problème, c’est la solution. »
« Ne pas avoir le choix », « tu n’as pas le choix », c’est utiliser une solution qui devient un problème.
Et pour la coalition, OUI !! Totalement. C’est la chose la plus intéressante et importante de Kotter !
L’étape 1 de Kotter est généralement incontournable. Sans contrainte, pas d’évolution. @BenjaminF, tu parles de la différence entre envie et urgence, mais les deux sont souvent liés. Dans le framework des Courbes flexueuses de Dave Snowden, une nouveauté a du mal à percer tant que la place est occupée par le leader. Il faut généralement attendre qu’il y ait une accumulation de frustrations, ce qui alimente ce sentiment d’urgence et l’envie de changer qui en découle.
Ce que j’ai toujours critiqué, c’est la manière de créer ce sentiment d’urgence. On ne doit pas fabriquer une urgence de toutes pièces. Et effectivement, certains messages comme « si tu ne bouges pas, t’es mort » ne fonctionnent pas. Mais ce n’est pas la seule manière d’avoir un sentiment d’urgence. Là Dave Snowden propose See-Attend-Act. Parfois l’urgence est bien là, mais les leaders soit ne le voient pas, soit n’y prêtent pas attention, soit ne sont pas capables d’agir. En tant qu’agent du changement, on doit agir sur les trois niveaux pour maximiser les chances.
Avec tout ça, on doit être capable d’admettre que ce n’est pas le bon moment pour une transformation ou pour cette transformation précise. Il se peut que la vague actuelle n’est pas encore terminée ou que les frustrations actuelles ne sont pas suffisantes pour motiver un changement. On ne peut pas aller plus vite que la musique. Il faut être prêt à patienter.
De plus, il faut arrêter de ne considérer que l’explicite.
Un projet de transformation annoncée comme tel sera forcément un échec dès l’annonce. Imposer un changement précis de façon descendante ou militer de façon ascendante sont souvent des stratégies peu efficaces. Co-construire un futur idéal ne fonctionne pas non plus. Ce ne sont pas les seules options !
Je prends tes remarques, c’est très pertinent.
Quand je parle de vision, je parle d’une idée de direction, pas d’un état idéal pour le coup. Effectivement il y a une infinité d’état idéaux…
C’est pour ça que je parle d’un accord du système. Un état idéal empêche l’accord.
Et sur envie et urgence, c’est plus complexe :
C’est effectivement complexe. Une partie de cette complexité vient des différents états croisés. Une autre vient des différents usages des termes.
Kotter parle de sentiment d’urgence, pas d’urgence seule. Par exemple, il y a une urgence climatique, mais pas un sentiment généralisé d’urgence, ce qui explique en partie le manque d’action.
Dave Snowden parle d’effort dans son framework de cartographie estuarienne, ce qui comprend des choses comme l’envie, l’énergie, le coût monétaire etc. Il dit que si l’effort du vice est inférieur à l’effort de la vertu, c’est le vice qui prédominera. Il faut alors voir comment changer les gradients d’effort, un peu comme si on changer la pente, parce qu’on préfère descendre plutôt que de grimper.
Il y a envie et envie. Je n’ai pas envie (ça me fait pas sauter de joie) d’aller chez le dentiste, mais je n’ai pas envie de perdre mes dents. Au final, j’ai donc envie (j’accepte) d’aller chez le dentiste.
Pendant la crise COVID, on a bien vu des situations changeantes par rapport à l’envie et le sentiment d’urgence. Au début, en France on n’avait pas envie d’imposer le confinement. Quand l’urgence est arrivée, l’envie de se préserver a pris le dessus. Après quelques confinements fermes, la population générale avait plutôt envie de confinements plus souples.