je voulais m’adresser à la commu Scrum Life pour essayer de trouver des pistes de solution à mes problèmes en mission.
Ca fait 2 mois que je suis Scrum Master dans une équipe de 6 collabs, dans un programme complexe d’une quinzaine d’équipes différentes, et j’arrive, je pense, au bout de ma phase d’observation. En gros je commence à bien comprendre le contexte, et il m’inquiète un peu.
Petit point sur le contexte :
Le projet consiste à mettre en place une application, qui en interne requière que de nombreuses équipes en soient parties prenantes
Ces équipes ne sont pas entièrement dédiées au projet et fonctionnent en général différemment (pas de Scrum, pas d’agilité du tout, des rythmes de déploiement différents, des pratiques différentes …)
—> Déjà, cela crée un environnement complexe à gérer où des dépendances se révèlent très impactantes, générant de nombreuses anomalies que l’on ne sait pas attribuer (eh oui, car tous les dev sont déployer sur un environnement de recette commun, où seuls des parcours utilisateurs sont testés)
Le souci complémentaire est qu’il n’y a pas de « coordinateur » méthodologique (seulement des directeurs de projet qui se demandent pourquoi ça n’avance pas) :
Du coup, les équipes ne se parlent que très peu (même si on essaye)
les dépendances ne sont pas suffisamment mises en valeurs
et surtout, les pratiques de gestion de projet étant différentes, ça génère de la désorganisation et de l’incompréhension
—> Donc là, ma première tentative a été de faire en sorte que les acteurs se parlent le plus possible, créer un climat de confiance
Sauf qu’au niveau du management, les directeurs ont la volonté de reprendre le contrôle et imposent pas mal de choses (la priorisation à la place du PO et ils surchargent d’ano, le suivi des « tickets » réalisés par les dev …)
Et bien sûr, ils n’écoutent pas vraiment ce que l’on dit (à notre périmètre de squad, encore moins au niveau programme) et trouvent systématiquement une justification « logique » à la situation.
—> Par conséquent : l’équipe est fatiguée et blasée (ne parle presque plus en rétro), la PO s’interroge sur son rôle, on ne fait plus du tout de Scrum mais comme le cadre est utilisé on se retrouve un peu en dissonance cognitive, et moi je me demande quoi faire pour aider l’équipe, amoindrir les impacts …
Est-ce que, par hasard si tout cela est bien compréhensible, vous auriez quelques pistes à suggérer ?
Salut Victor.
Je vois que au niveau de la gestion il te faudrait des appuie pour accompagner les directeurs ou chef à prendre une position de leaders serviteurs et non de leaders directifs.
Pour cela, je me demandais qui avait fait la transformation agile dans l’organisation?
Il te faudrait une équipe influente pour accompagner ces directeurs et donner un peu d’oxygène.
Ensuite tu parlais de l’équipe qui n’était pas dédiée…
Comment faire pour qu’elle le devienne?
Je lisais aussi de nombreux arrimages.
Est ce que les membres de l’équipe pourraient accueillir pendant un temps un spécialiste extérieur ? Une personne des équipes en arrimage pour qu’elle puisse les accompagner au besoin?
En fait j’aurais dû poser la question quels genre d’arrimage est-ce?
Ton PO est-il dédié?
Toi es-tu entendu et écouté comme agent de changement?
désolé de ma réponse tardive.
Tes remarques vont me permettre de préciser :
Le management refuse d’être assister par des sachants (14 coachs se sont succédés en 2 ans puis ils ont tous du partir), c’est donc très difficile d’avoir leur oreille
Par contre, en effet, il y a une transfo en cours conduite directement par un centre de compétence mais qui peine à sensibiliser notre programme (cause plus haut)
→ La conséquence est que nous sommes donc un peu livrés à nous-mêmes sur ce point. L’idée serait de réussir à proposer des pistes que le management ne serait pas intéressé à reprendre.
Concernant les équipes dédiées, c’est une bonne question, je vais essayer de voir si cela ne peut être possible de les dédier, ou de retravailler le périmètre d’intervention de l’équipe et son mode d’interaction.
A propos des dépendances, ce sont majoritairement des dépendances de consommation de service. Le souci induit est le rythme de déploiement et notre capacité à mieux anticiper.
→ Idéalement, il faudrait réussir à mettre les PO ou SM autour de la table chaque semaine et favoriser le dialogue.
Et enfin, le PO n’est pas dédié, mais le sera bientôt. C’est un point que l’on a remonté.
Quant à moi, je suis écouté, mais surtout concernant le côté opérationnel de l’équipe. Il n’y a pas de place pour la remise en question côté management.
C’est une situation un peu complexe à gérer pour moi, surtout à cause du côté obtus du management … Sans volonté …
Est ce que tu pourrais faire une carte socio dynamique pour identifier tes alliés ?
J’ai l’impression que tu arrives à discuter avec certains managers ou directeur de projets, meme si vous n’etes pas d’accord.
Je suppose que les managers et directeur de projets ne sont pas formés, ils utilisent leur « faire » car c’est rassurant pour eux.
C’est un bon point si au moins vous pouvez discuter car cela ouvre la porte.
Que pensent ils de l’agilité ? C’est différent d’être réfractaire que de ne pas savoir comment s’y prendre ?
Ont ils accepté d’etre dans un environnement complexe où tout ne peut pas etre sous contrôle ? D’ailleurs qu’est ce que cela signifie ?
Est ce qu’ils ont compris qu’il existe d’autres leviers comme le.pilotage par objectif et des resultats ?
Peux-tu presenter les problèmes ? Qu’est ce qu’ils en pensent ? Leur proposer d’essayer des methodes differentes avec toi ?
Je suppose que si tu y va trop brusquement, tu te prendra des murs car … ils n’ont pas compris comment faire, et se rassure par l’application de leurs methodes.
Peut etre leur proposer de faire du projet agile avant de faire du scrum ? (des petits lots avec des petits objectifs)
Ce serait moins disruptif, plus rassurant, et finalement moins confusant pour tout le monde.
Il est important que tu puisses trouver les personnes influentes pour t’appuyer.
Y a t’il des directeurs qui seraient des alliés à la transformation agiles et qui pourraient user de leur influence ?
Je soutien la proposition de te faire participer ne carte d’influence.
Approche toi de l’équipe de transfo et demande leur les objectifs qui ont été définis pour cette transformation.
Quels sont les problèmes identifiés que cette transformation est censée adresser.
Cela peut sembler loin de tes problématiques quotidiennes, mais le but est de trouver des leviers pour gagner l’adhésion de ceux qui ont l’influence. Et pour cela il est préférable de parler leur langage avec les objectifs qui les guident.
Il faudrait pouvoir former ces managers : leur enseigner l’agilité d’entreprise.
Et au risque de me faire incendier ici, SAFe a de bons supports pour parler aux managers et les amener à accepter une transition vers l’agilité d’entreprise en douceur, avec un langage
qui les rassure.
Approprie les toi et utilise les à te faire des alliés
J’aurais envie de te proposer de faire un sondage de maturité agile avec le soutien de l’équipe de transfo…
Sous prétexte de mesurer la progression de la transfo,
On peut mesurer la confiance et le soutien de la direction auprès des équipes opérationnelles.
La connaissance du management des pratiques agiles, leur motivation à se former, et plein de petite choses du genre qui te permettront peut- être de trouver des leviers pour que le management bouge et donne de l’oxygène aux équipes.
Cela devrait aider à retrouver de l’engagement au fur et à mesure.
C’est un profond changement culturel qui est nécessaire.
Je ne te propose pas de super solution miracle, j’en ai conscience.
Mais de reprendre les chose dans l’ordre: retrouver et t’appuyer sur ce qui a fait en sorte que l’organisation passe à l’agile.
Il y a forcément des promoteurs qui soutiennent cette transfo. Ça coûte trop cher pour que ce soit fait sans raison.
Et puis renseigne toi sur quelles type d’agilité ils ont comme ambition de mettre en place : tu peux te baser sur les recherches et le modèle d’agile fluency
Je prends note de tout ça et je vais essayer d’en appliquer un maximum.
Pour revenir sur les responsables de la transformation agile, je sais qu’ils se sont déjà « attaqués » à notre programme, sans résultat. Donc effectivement, il va falloir changer d’approche.
@VictorM tiens nous au courant de comment ça se passe au fur et à mesure, de tes interrogations etc.
Nous serons plus efficaces en continuant ce dialogue sur la longueur
Ta position n’est pas facile et c’est en plaçant des graines un peu partout et au fur et à mesure que tu vas pouvoir changer les choses.
Et de notre côté, il n’y a pas de formules miracles que l’on puisse te partager malheureusement, et la distance fait que le contexte est plus difficile à comprendre dans sa globalité.
Ce qui est possible par contre c’est d’échanger avec toi et te donner des pistes d’apprentissages, d’info qui auront éventuellement la possibilité de t’aider.
Et moi de mon côté j’apprends en même temps que toi.
Peut-être que nos réponses te semblent trop vagues ou imprécises pour vraiment t’aider.
N’hésite pas à nous le partager et nous pourrons progresser ensemble
J’ai fait la proposition à qui de droit pour faire un sondage de maturité
On m’a répondu que le dernier Scrum Master qui avait fait cette proposition avait été viré, pour cette raison
C’est assez incroyable quand on y pense
j’imaginais faire une boucle systémique pour partager avec la sous-chef pour voir si on partage la même vision des dysfonctionnements. Et voir si elle, elle pourrait porter le message si elle le souhaite (mais elle ne le souhaitera pas)
De même, j’ai initié une socio-map, mais les personnes qui peuvent aider sont hors du programme (sauf la sous-directrice, qui écoute mais qui n’est que très rarement en accord)
Qui est TON sponsor dans cette mission ? C’est peut être vers lui aussi qu’il faut se retourner.
Vu tout ce que tu as décris, aller voir l’équipe de transfo n’aura pas trop d’impact à mon sens, c’est le leader de la transfo en perso qu’il faut aller voir. Si tu n’y a pas accès, bah… tant pis alors, si tu peux : fuis
Au mieux, si c’est soutenable et désirable pour toi, vois ce que tu peux faire avec ton équipe dans le périmètre où vous avez du pouvoir et trouvez ensemble une manière désirable d’être une équipe examplaire tout en vous fixant des limites, et en gardant le surplus de motivation pour aller explorer les possibilités de changement dans l’orga tout en admettant les limites de cette organisation.
En l’occurrence, c’est plus l’orga que ton équipe qui est à la dérive de ce que je comprends
