J’aimerais bien avoir vos retours d’expérience concernant l’accompagnement de l’organisation au passage à l’agilité. Je me pose beaucoup de questions en ce moment à ce sujet.
Pour replacer le contexte, cela fait près de 10 ans que je suis dans la société actuelle, en occupant successivement les postes de développeur, chef de projets, et depuis quelques mois celui de Scrum master.
Cela sous-entend que durant la décennie j’ai « subit » beaucoup de décisions, dans la mesure où elles ne m’intéressaient pas (dans le sens où je n’avait pas forcément mon mot à dire).
Mais… avec ma nouvelle casquette c’est évident que je dois m’impliquer plus encore dans la vie de l’entreprise et aider aussi managers et direction à fonctionner de manière agile, car les équipes deviennent de plus en plus réactives, et je commence à sentir qu’on ne parle plus tous la même langue dans la société.
Ma question est : jusqu’où dois-je m’impliquer ?
Est-ce qu’il faut que je toque à des portes qui m’étaient jusqu’alors fermées et que j’assiste à des réunions « stratégiques » afin de veiller à ce que l’approche aille bien dans le sens de l’agilité par exemple ?
En bref, quels sont vos retours d’expérience pour accompagner dirigeant/direction à ne pas perdre le fil (et surtout que je me retrouve pas entre le marteau et l’enclume )
Je vais te donner ma conviction sur le sujet, à prendre avec un ENORME grain de sel:
Un.e bon scrum master est un.e scrum master qui a été viré.e parce qu’il ou elle tenait ses convictions. Ca veux dire ne pas s’écraser même devant le.a patron.ne et faire front au nom de son équipe. Ce rôle est avant tout un rôle de conviction, fortement politique. Donc la limite n’est pas à trouver de ton côté mais du côté de l’organisation.
Maintenant, bien sûr, c’est à faire avec intelligence…
Porte tes convictions, ça ne te desservira JAMAIS. Connaissant un peu ton contexte je t’invite à lire ça : Du scrum master au coach, une mutation - Néosoft en te disant que dans ton contexte, le scrum master (donc toi) se doit d’être dans un posture de coach agile
Ce faire virer pour des convictions ça fait un peu lutte de classe. Pour moi un Scrum Master expérimenté, je ne parlerais pas de bon Scrum Master, trop sujet à interprétation, sera capable de faire passer les messages important sans brusquer. Je connais peu de direction qui seront contre la création de valeur par principe. Si ça marche ce sera juste grace à eux ( ). Et si ça ne fonctionne pas la responsabilité de l’èquipe. Mais comme c’est ce que demande l’équipe (être jugée sur la création de valeur) cela semble en phase avec l’agilité.
Bonjour, de mon point de vue, (un responsable technique qui endossait le rôle de scrum master en parallèle ~75%RT/25%SM). Il n’y a pas de différence entre scrum master et coach agile, si tu veux bien appliquer ton role de SM dans un environnement qui est très peu scrum, tu devra être un coach qui opère le changement.
Pour moi SM=coach agile.
Car si ton environnement n’est pas scrum est-ce que tu es vraiment un scrum master?
Pour opérer le changement il faut être partout là où il faut changer les choses, il n’y a, je pense, pas de limite.
Pour ma part, je dirais qu’il ne doit pas y avoir de limite de « à qui parler ». J’ai souvent échoué car justement, je n’allait pas assez haut, c’est à dire aux gens qui ont le pouvoir de faire quelque chose.
Souvent un « middle-manager » va être contraint dans ses décisions par ses objectifs. Donc il faut aller voir la personne qui donne les objectifs, non pas pour leur dire « bouh c’est pas Scrum », mais plutôt pour lui faire prendre conscience que l’objectif énoncé tel quel génère tel comportement. C’est logique, mais est-ce bien ce qu’il attend ?
Exemple concret : Le DG dit qu’il faut que les dev soient plus productif et créer un objectif pour le N+1 des dev dans ce sens.
Le n+1 demande des estimations et surveille la vélocité, va même jusqu’à demander à l’équipe d’augmenter la vélocité. La qualité s’effondre, etc.
Moi j’airais donc voir le DG pour essayer de comprendre son intention, de montrer le comportement et les conséquences des approches actuelles et de proposer des alternatives.
N’oublions pas la phrase de je-sais-plus-qui : Donne un objectif à un manager il fera tout pour l’atteindre quitte à détruire l’entreprise.
Sinon, le partage de Robin est top, et même si je peux être un petit peu d’accord avec Samuel, mais pas dans cet extrême. (Juste parce que je me suis fait virer 2 fois en tant que SM, et que j’ai eu raison de tenir mes convictions, haha)
Pour répondre à ta question Logane, ce que je ferais moi si j’étais toi, avec 10 ans dans ta société pris en compte :
J’irais toquer au plus haut niveau possible. Si ça doit être le CEO, je ferais ça. Je lui enverrais un message simplement pour le rencontrer, et discuter de ses besoins organisationnels.
Aller assister et proposer tout simplement d’observer dans un premier temps, puis animer ou coacher (en fonction du besoin) les réunions stratégiques, ça me semble aussi hyper intéressant.
Après, tout doit être fait en bon intelligence : la transparence, c’est puissant, et c’est aussi à double tranchant… Et donc !
Je te proposerais de voir 3 choses :
Les nouvelles permissions que tu peux te donner pour faire vivre l’agilité.
Les nouvelles protections que tu dois te donner pour éviter de te retrouver entre le marteau et l’enclume.
Comment ses permissions et protections vont te permettre de mettre en place un premier plan d’action, pour toi, et de gagner en puissance ?
Si tu as besoin de quoique ce soit, n’hésite pas à demander des avis sur le forum au fur et à mesure, je suis sûr que pas mal de personnes ici t’aideront en te posant les bonnes questions et en te faisant des feedbacks
ça je trouve ça super pertinent et je l’ai pas assez bien formuler : montrer qu’on s’intéresse à SES enjeux, à ceux de la boîte, dans le but de les instiller dans les équipes opérationnelles.
Préparer le terrain reperer ceux qui sont mode lecture leur glisser des lectures, reperer ceux qui aiment les résultats, apporter des success story.
Ne pas le promettre ce que l’Agile va leur apporter, mais bien ce que ne pas y passer ne leur apportera pas.
Il faut que l’Agile soit une solution à leur problème, donc qu’il faut qu’ils acceptent le problème qu’il y a à ne pas passer à cette approche, les pilotes de l’organisation perçoivent souvent l’Agile comme une façon dont les faiseurs veulent s’organiser., mais eux sont des décideurs stratèges qui n’ont pas besoin de changer.
Un grand merci pour vos différents retours et pour les différentes lectures qui me confortent énormément dans les choix et les actions que j’ai pu faire jusqu’à présent (et que j’envisage )
Dans mon cas je pense que c’est surtout le fait de prendre plus de hauteur par rapport à mon poste précédent au sein de la même société et de devoir m’intéresser à un nouveau public qui me déstabilise.
Je me dit qu’avoir passé 10 ans dans une boite me permet de voir plus rapidement ce qui coince, c’est évident, car j’ai vu la société grandir, mais à la fois cela me dessert dans ma légitimité. Je ressens ce devoir d’apprendre plus vite et plus intensément pour gagner en crédibilité dans mes postures (coucou le syndrome de l’imposteur).
Finalement le changement est le fruit de collaborations et le plus difficile reste toujours de se lancer et d’accepter de se tromper.
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). Et si ça ne fonctionne pas la responsabilité de l’èquipe. Mais comme c’est ce que demande l’équipe (être jugée sur la création de valeur) cela semble en phase avec l’agilité.
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