J’ai une question mode projet « vs » mode produit :
Le contexte est le suivant : l’entreprise veut se diriger vers plus d’agilité pour l’équipe (y compris le manager et le PO, mais surtout l’équipe de réal). L’idée est d’amener plus de sérénité dans l’équipe, de qualité dans les livrables et de visibilité des projets au fil de leur réalisation.
L’entreprise a tout un tas d’idées de projets non priorisées, non « raffinées » qui impacteront plusieurs logiciels de l’entreprise (le front BtoC, le front BtoB, l’appli mobile BtoC, certains outils homemade internes, …).
Il n’y a pas vraiment de vision produit en place, le top management a tendance à multiplier les idées sans trop de « grands objectifs » ou de cohérence, et les PO doivent tricoter avec ça.
Comment identifier à partir de tous ces logiciels, ces idées de projets, etc… un/des produit/s avec un périmètre et une cible claire ? Un produit par persona/type d’utilisateur/cible business ? Un produit par périmètre fonctionnel (donc potentiellement cross-logiciels) ? La vision produit est-elle plutôt amenée par le top-management ou les PO ?
La vision, elle vient d’abord du ‹ mission statement › de l’organisation, qu’il proviennent d’un patron, d’une instance de gouvernement, etc…, sans cette première brique là, inutile d’aller beaucoup plus loin parce qu’impossible de définir le cadre de pivot du produit. Pas de pivot, pas d’agilité.
D’abord travailler la vision (se renseigner sur les ateliers de product vision board), ne pas trop rester focus sur les logiciels existants c’est déjà un grand pas. Donc en gros c’est le « pour qui » et le « pourquoi ».
Ensuite il faudra trouver la stratégie qui émane de la vision produit ou des différentes visions qui auront émergé. C’est plus le « comment » on arrive à notre vision, du coup on va être sur les canvas (business model ou lean) et les méthodes OKR
Une fois que tout ça est fait, on rentre plus dans le détail et on construit les premiers éléments de backlog sur la bases de personnas identifiés à l’étape 2. Donc on fait plus du storymapping.
Ce sont des grandes idées, les méthodes peuvent être tordues et appliquées à ton contexte, le plus compliqué est d’impliquer les personnes dans la démarche agile si c’est tout nouveau
Essaye de voir comment tu trouves ta réponse avec l’approche suivante :
Un projet est une réservation de ressources et moyen pendant une période donnée, visant à ajouter de la valeur à un élément de l’organisation.
En Agile, on travaille par itération.
Chaque itération est un projet qui commence et finit, mais d’un projet au projet suivant, on récupère tout ce qui ne change pas.
!!! Donc, je dis bien d’accepter ce postulat avant le l’expérimenter !!! Si c’est pour « remettre en question le postulat, alors il suffit juste de rejeter l’expérience »
Il faut que tu connaisses « l’intention du commandement/ objectif de développement de ta boite » : est ce que son intention est de devenir le leader mondial du pneu? est ce que c’est d’être l’enseigne low cost de référence en France en matière de pneu? etc.
En fonction de ça, tu vas déterminer les propres objectifs de tes produits. De fait, si ta boîte cherche à être un leader mondial, tu dois développer des produits avec des objectifs qui lui permettent d’être présente à l’international par ex:
concevoir un produit qui vend les pneus de l’entreprise à l’international ? (on voit que ça aura aussi des impacts dans les objectifs de sprint ex : paiement )
concevoir un produit qui gère la logistique et le suivi des pneus dans les différents pays…?
Tu te rends bien compte que l’objectif de ton produit sera complétement différent si ta boite ne veut pas se développer à l’international mais être l’enseigne low cost du pneu en France.
C’est normal au départ de partir sur plein d’idée mais à la fin, il n’en faut plus qu’une seule! Sinon c’est comme ne rien faire. Il faut donc répondre à ces questions :
Si nous ne faisions que cela au cours de la mission de demain ce serait :_________________
La chose la plus importante que nous devons faire demain est:_______________
Donc c’'est BtoB ou BtoC par ex. Je doute que la boite ait les moyens d’avoir des commerciaux, des outils, du marketing sur tous les fronts en même temps. Par conséquent, mieux vaut choisir en amont que par la force des choses et mettre TOUS ses moyens au même endroit (il ne s’agit pas seulement des outils!)
Ce dernier exemple est pour l’entreprise Southwest Airlines, dont l’intention du commandement rend possible la coordination des milliers d’employés, des équipes marketing aux manutentionnaires.
Herb Kelleher (co-fondateur et ancien PDG de Southwest) a dit un jour à quelqu’un : « Je peux vous apprendre le secret de la gestion de cette compagnie en trente secondes. Le voici : Nous sommes LA compagnie low-cost. Une fois que vous avez compris cela, vous pouvez prendre toutes les décisions concernant l’avenir de Southwest aussi bien que moi. »
« Prenons un exemple, a-t-il poursuivi. Tracy, une collaboratrice du marketing, entre dans votre bureau. Elle vous dit que ses enquêtes montrent que les passagers apprécieraient qu’on leur serve une entrée légère sur le vol Houston-Las Vegas. Tout ce que nous proposons, ce sont des cacahuètes, et elle pense qu’une salade de poulet aurait un grand succès. Que lui répondez-vous ? »
La personne balbutia vaguement quelque chose et Kelleher fit donc la réponse à sa place : « Vous lui dites, Tracy, est-ce que proposer cette salade à nos passagers fait de nous LA compagnie la moins chère de Houston à Las Vegas ? Parce que si cela ne nous aide pas à devenir les champions incontestés des prix bas, nous ne servirons aucune satanée salade au poulet. »
L’Intention du Commandement de Kelleher est « Nous sommes LA compagnie à petits prix ». Une idée simple, oui, mais qui guide les actions des collaborateurs de Southwest depuis plus de trente ans.
Cette citation tirée du livre « Ces idées qui collent: Pourquoi certaines idées survivent et d’autres meurent (VILLAGE MONDIAL) » écrit par Chip Heath, Dan Heath
Je trouve ça vraiment réducteur et irresponsable comme énonciation de la solution de la part de l’auteur. Du coup, si je pars sur ça, on peux dire qu’on va également limité la sécurité au maximum, les salaires au maximum, délocaliser les formations, tout ça pour réduire les coûts… Ça m’a l’air quand même très proche du bullshit marketing qu’on aime vendre dans les bouquins.
Ne nous laissons pas abuser par nos a priori. Il ne s’agit pas de savoir si la stratégie Southwest Airlines est irresponsable ou pas, ca n’a pas de sens, mais de montrer l’importance de la stratégie / product goal / intention du commandement qui sont au fond 3 mots pour dire la même chose. En gros, l’idée est de dire que si ton équipe ne sait pas ce que tu cherches à faire, elle ne peut pas prendre les décisions qui s"imposent.
A la base l’intention du commandement vient de l’armée. L’idée c’est de communiquer la stratégie - ex : je veux prendre la ville de trucmuche (ton product goal donc en scrum) et qui sera déclinée sur le terrain via la tactique (des sprints goals dans scrum) et son adaptation en cas de problème (qui peut être sûr le que plan ne change pas en cours de route si deux escouades sur 3 sont décimées?).
Grâce à la stratégie énoncée, l’idée c’est de donner l’autonomie aux équipes qui font marcher leur tête pour répondre à l’orientation fixée. Il n’y a donc pas une seule solution, c’est pour cela que les équipes dev sont chargées de concevoir le sprint sans qu’on leur impose une solution clé en main. Celle-ci d’ailleurs s’ajustera en fonction des contraintes du contexte. La stratégie, elle, reste la même.
Ah ? J’en serais pas si sûr personnellement. Encore une fois, y’a une largeur d’interprétation qui n’est pas négligeable, et c’est impossible de s’attendre à ce que tout le monde ait la même, même si on peut se rapprocher de cet état. Il y a une abstraction du contexte dans cette façon d’énoncer les choses qui me dérange beaucoup.
Le prérequis étant: avoir des personnes assez compétentes pour faire marcher leur tête, mais… oui.
Pour aller plus loin, et là l’approche est plus subjective, une Vision est un souhait vers un avenir souhaitable pour la société (le contexte manquant en l’occurence) en général (société dans le sens groupement plus ou moins large de personne, pas corporation).
Naturellement, ce concept central n’est pas tout. Southwest a aussi la réputation d’être une entreprise où il fait bon vivre, comme en attestent les 124 000 candidatures reçues en 1996 pour les 5 444 nouveaux postes créés par la compagnie cette année-là.
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Pour mieux comprendre, représentons-nous les idées qui guident la compagnie comme des cercles concentriques. Au centre, au cœur, on trouve « LA compagnie aérienne à petits prix ». Mais il se pourrait bien que le cercle qui vient juste après soit « Travailler dans la joie ». Les collaborateurs de Southwest savent qu’ils peuvent s’amuser aussi longtemps que cela ne met pas en danger le statut de « championne des prix bas » de la compagnie.
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Peut-on, par exemple, souhaiter bon anniversaire à une hôtesse dans le micro de bord ? Bien sûr. Et lancer des confettis en son honneur ? Sans doute pas ; les équipes de nettoyage auraient davantage de travail et qui dit temps de ménage supplémentaire dit tarifs plus élevés. Le pendant festif, en quelque sorte, du soldat qui improvise sur la base de l’Intention du Commandement. Une idée simple bien conçue peut faire beaucoup pour façonner les comportements.
Cette citation tirée du livre « Ces idées qui collent: Pourquoi certaines idées survivent et d’autres meurent (VILLAGE MONDIAL) » écrit par Chip Heath, Dan Heath
Dans ce contexte il y a ce livre, « Turn The Ship Around!: A True Story of Turning Followers into Leaders (English Edition) », écrit par L. David Marquet, Stephen R Covey.
